فروش ویژه اسلایسر هندوانه

هم اکنون این محصول با 65 درصد تخفیف عرضه شده است

فقط 10000 تومان 

خرید اینترنتی

»

چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟

زمانی که صحبت از نوآوری می شود، بسیاری از مدیران اجرایی اهمیت بالایی برای تنوع ایده ها و تغییرپذیری قائل می شوند.

هموطن:زمانی که صحبت از نوآوری می شود، بسیاری از مدیران اجرایی اهمیت بالایی برای تنوع ایده ها و تغییرپذیری قائل می شوند. آنها سیستم های تعریف شده ای برای خلق ایده ها و ارائه دادن آن به رده های بالاتر ایجاد می کنند. حتی شرکت های فاقد مکانیزم رسمی اغلب کارکنان را در مسیر کسب تجربه بدون ترس از شکست و سرزنش، تقویت می کنند. این رویکرد از این دیدگاه سرچشمه می گیرد که نوآوری یک فرآیند از پایین به بالا است: مدیران باید بذرهای امید بسیاری بکارند تا هزاران گل شکوفا شود.

اما تنوع تنها نیمی از داستان است، این رویکرد بدون گزینش کاری از پیش نمی برد و این جایی است که خیلی از شرکت ها دچار ناکامی می شوند. گزینش در رابطه با اینکه کدام ایده مناسب است و کدام نیست به طور مداوم صورت می گیرد، ولی شرکت های بسیار اندکی درخصوص گزینش ایده ها با استراتژی شفاف و سازمان دهی شده عمل می کنند. به این ترتیب غربالگری ایده ها به یک فرآیند سلیقه ای (ذهنی) تبدیل می شود، جایی که تمایلات سیاسی و ترجیحات شخصی تعیین می کند که چه پروژهایی باید به اجرا درآید و کدام فسخ شود.

چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟

نویسنده این مقاله خود به طور مستقیم شاهد عواقب این روند در دو شرکت چندملیتی بوده است که چگونه این شرکت ها سیستم های دقیقی برای ترغیب کارکنان به ارائه ایده هایشان ایجاد کردند که منجر به وفور پیشنهادها و ایده ها شد. در هر دو مورد روند گزینش در دو مرحله رخ داده است:

مرحله اول در سطح مدیران میانی: مدیران میانی همیشه ایده هایی را که فکر می کردند رده های بالاتر سازمان می پسندند انتخاب می کردند نه آنهایی را که مورد نظر خودشان بود. آنها از این بیم داشتند که پافشاری روی یک ایده جسورانه و مخاطره آمیز که ممکن است رده ه بالاتر رد کنند بر اعتبار سازمانی آنان خدشه وارد کند.

مرحله دوم در سطح مدیران ارشد: مدیران ارشد پیشنهادهایی را برمی گزیدند که خود گمان می کردند بهترین است و معمولا ایده هایی بود که با باورها و پیش فرض های ذهنی آنها درباره اینکه شرکت چه کاری را باید انجام دهد و چه کاری را نباید، همخوانی داشت. در این نوع رویکرد به نظر نمی رسد که شرکت ها از نبود تنوع در ایده ها رنج می بردند، بلکه وجود مشکل در مدیریت ایده ها و راه های انتقال نوآوری بود. برای دوری جستن از این دام ها مجریان باید فرآیندهایی را توسعه دهند که به گونه ای نظام مندی گزینش ایده ها را در راستای همسویی با استراتژی های شرکت، مدیریت کند. برای اکثر شرکت ها این موضوع جدید و ناشناخته است. پنج گام زیر می تواند سازمان ها را در این مسیر هدایت کند:

1) کاری کنید که گزینش اتفاق بیفتد

تونی کوهن، مدیر سابق شرکت تولیدکننده برنامه های تلویزیونی در لندن، برای تضمین کردن انتخاب سنجیده برنامه های تلویزیونی جدید، یک فرآیند رسمی ایجاد کرد. او ایده ها و نظرات بسیاری را دریافت می کرد و برای اجتناب از دام - انتخاب آنچه خودش فکر می کرد بهترین است- پایداری زیادی می کرد. به این منظور یک سیستم داخلی ایجاد کرد که بهترین ایده ها را شناسایی می کرد با یادآوری این موضوع که «چرا من بهتر از هرکس دیگری در مورد سازمان می دانم؟»

این شرکت هر ساله رویدادی تحت عنوان Fremantle Market را سازماندهی می کرد و مدیران اجرایی شرکت های تابعه از سراسر دنیا دور هم جمع می شدند. آنها ایده های جدیدشان در خصوص برنامه های تلویزیونی با نمایش را بخش هایی که به صورت آزمایشی تهیه شده است در یک روز کامل ارائه می کنند، خالقان این تولیدات درخصوص تنظیمات و منطق پشت آن توضیحات لازم را ارائه داده و به سوالات کاوشگرانه همکاران در خصوص مخاطبان برنامه، بودجه مورد نیاز و قابلیت انتشار آن در سایر رسانه های اجتماعی مانند اینترنت، پاسخ می دهند. پس از بررسی ها ایده هایی که بیشترین نظر را به خود جلب کرده اند انتخاب و بقیه مردود می شوند.

چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟

2) بهره گیری از بینش کارکنان 

در شرکت اینتل، در دورانی که این شرکت به طور وسیعی به تولید تراشه های حافظه از نوع DRAM مشغول بود به مهندسان خود اجازه داد که روی تکنولوژی های نوظهور فعالیت کنند. به مهندسان حرفه ای سازمان، بودجه R&D و اختیارات کامل داده شده بود تا تصمیم بگیرند روی چه چیزی کار کنند. مدیران ارشد وقتی مشاهده کردند که مهندسان پروژه های تراشه DRAM را رها کرده و به سوی فناوری میکروپروسسورها هجوم می آورند، دریافتند که زمان تغییر استراتژی آنها فرا رسیده است. البته محاسبه ارقامی مانند اندازه بازار، رشد تقاضا، حاشیه سود و متغیرهای دیگر به صورت قابل اطمینان ممکن نبود، اما مدیرعامل شرکت، اندی گراو (Andy Grove) به بینش جمعی مهندسانش اعتماد کرد، اگرچه او بعدها این رویکرد را رها کرد اما جانشین او کریگ برت (Craig Barrett) آن را دوباره استقرار بخشید. فرآیندهای استراتژی خودمختاری او البته نه به شدت گراو، هنوز در شرکت اینتل جاری است.

3) واقع گرایانه و هدفمند کردن فرآیندها

تحقیقات گوناگون و مثال های متعدد تصدیق می کنند که مانع افزایش تعهد در کارکنان، ضعف در فرآیندهای گزینش است. این پدیده وقتی رخ می دهد که تصمیم گیرندگان روی عملی پافشاری می کنند، زیرا در گذشته منجر به موفقیت شده است یا اعتبار شخص خاصی به تداوم آن بستگی دارد. برای افزایش تعهد در کارکنان لازم است سازمان ها فرآیندهایشان را هدفمند کنند و آن را از علایق و سلایق تصمیم گیرندگان خاص، تا حد امکان دور کنند.

یک مثال دیگر از شرکت اینتل وجود دارد، زمانی که هر دو محصول تراشه DRAM و میکروپروسسور را همزمان تولید می کردند، فرصتی ایجاد شد که این دو محصول بر سر ظرفیت تولید محدود شرکت در خطوط تولید با هم رقابت کنند. لازم بود شرکت تضمین کند که تصمیم گیری بر مبنای دلایل قاطع صورت می گیرد نه براساس احساسات و ترجیحاتی که مهندسان تولید ممکن است در مورد یک محصول داشته باشند. سال ها قبل مدیریت ارشد فرمولی تحت عنوان قانون تخصیص ظرفیت تولید را طراحی کرده بود، با استفاده از ورودی هایی مانند کارآیی، رشد تقاضا و حاشیه سود، مشخص می کرد چه میزان ظرفیت تولیدی باید به چه محصولی تخصیص یابد.

چگونه خلاقیت را در سازمان شکوفا کنیم؟

وقتی زمان تصمیم گیری در مورد این دو محصول فرا رسید، حتی زمانی که نتیجه فرمول چیزی برخلاف جهت گیری سازمان تا آن زمان شد، اگراو اصرار داشت که مهندسان از این فرمول پیروی کنند. برنده شدن میکروپروسسور به دلیل وجود داده هایی بود که آن را پشتیبانی می کرد.

4) اجازه دهید شواهد با سرمایه گذاری هماهنگ شود

داده ها نقشی بسیار کلیدی در گام های بعدی ایفا می کنند. مدیران اجرایی تنها به یک یا دو برهه از روند انتخاب اکتفا می کنند درحالی که موفق ترین نوآوران انتخاب را یک فرآیند مستمر می پندارند. هر مقدار که پروژه پیشرفت می کند و تقاضا برای سرمایه گذاری روی آن افزایش می یابد، داد ه های بیشتر و بیشتری در دسترس قرار می گیرد. اطلاعاتی که در یک نقطه تصمیم گیری فاش می گردند باید نشانگر و رهنمون مرحله بعدی باشند.

به عنوان نمونه، به یک گروه نمایش در مرکز لندن توجه می کنیم. اگر تمام افراد از هنرمند و تولیدکننده تا مدیران تئاتر باور داشته باشند که پتانسیل زیادی در تبدیل یک ایده خام به اجرا در استودیو وجود دارد، شرکت سرمایه بیشتری را برای نمایش آن اختصاص می دهد. ابتدا اولین اجرا را در سالن تئاتر کوچک به نمایش می گذارند و درصورت موفقیت در گیشه، نمایش برای مدت طولانی تر و در سالن اصلی به اجرا درخواهد آمد.

5) برای هدایت نوآوری آن را در چارچوب های خاصی قرار دهید

پروفسور رابرت برگلمن استاد دانشگاه کسب وکار استنفورد می گوید: «مشخصه بارز بنگاه های موفق این است که تجارب داخلی و فرآیندهای گزینش را به عنوان محرک سازمان از پایین به بالا حفظ می کنند؛ همچنان که همزمان به مقاصد استراتژیک سازمان پایبند هستند.» به عبارت دیگر، فرآیندهای تنوع و گزینش تنها زمانی اجرا می شوند که در میان مرزهای واضح و شفاف استراتژی سازمان که به وسیله مدیران ارشد بنا نهاده شده است، قرار گیرند. 

متخصصان نوآوری اغلب می گویند: کارکنان باید خارج از چارچوب ها فکر کنند و از حیطه آسایش و راحتی خود خارج شوند. با این وجود مشاهدات این محقق در فرآیندهای نوآوری در شرکت های High-tech نشان داد که کارکنان به چارچوبی برای هدایت کردن خلاقیت ها و نوآوری هایشان نیاز دارند.

استراتژی های عمومی سازمان به این معنی نیست که فضا را برای نوآوری تنگ کند و برای ایده های نو مانع ایجاد کند؛ بلکه به این مفهوم است که به آنها نیاز داریم تا مرزهایی را که کارکنان باید در آنها نوآوری ایجاد کنند مشخص کند.

اجازه دادن به شکوفایی این هزاران ایده (تنوع)، سازمان شما را سازمانی نوآور جلوه می دهد؛ اما سازمان نیازمند یک سیستم برنامه ریزی شده برای مدیریت و انتخاب ایده ها است که تضمین می کند که ایده ها به درستی و در راستای استراتژی های کلان سازمان انتخاب و سرمایه گذاری می شوند نه براساس سلایق و احساسات شخصی. اینجا است که شما اجازه می دهید 999 گل پژمرده شوند تا نوآوری واقعی شکوفا شود.

جدید ترین مطالب سایت